第三部分 起步

在本書的第二部分里，我們介紹了一些這樣的人和組織，他們是創(chuàng)造泡沫后生活的引路人。他們的非同尋常之處就在于，他們實際上都相當(dāng)平常。他們之中有些位高權(quán)重，另一些則沒有什么權(quán)力；有些主要從事商業(yè)領(lǐng)域的工作，另一些則是為政府和非政府組織服務(wù)。對于組織來說，有的規(guī)模很大，也有的只是區(qū)域性的。其中有些組織已經(jīng)基礎(chǔ)雄厚，而另一些則是為了應(yīng)對全新的問題，最近才剛剛建立。在這些人中，有些人有技術(shù)背景，有些則沒有；有些人受過多年正規(guī)教育，有些則是獲得了“人生教育”。他們有的年長，有的年輕；有的既不老，也不年輕。他們僅僅是普通人，但是他們作出了非同尋常的抉擇。

然而，他們確實有辦法做事立竿見影。在看清自己的工作范圍所處的更大系統(tǒng)方面，他們也是駕輕就熟。他們培育關(guān)系，建立有創(chuàng)造力的團隊和網(wǎng)絡(luò)。他們都有著遠大的志向，但又不把自己看得太重。他們都具備很高的“組織智商”（organizational intelligence），也有著很高的“情商”和“智商”：這是一種技能組合，能抓住組織里大家最關(guān)心的問題進行溝通，并把大家潛在的集體想象力和能量都激發(fā)出來。

雖然“起步”的方法不止一個，多數(shù)變革的努力之所以開始，是因為人們看清楚了采取行動的具體原因。在企業(yè)里，變革啟動之時，便是當(dāng)人們認(rèn)識到認(rèn)真對待社會和環(huán)境問題本身所帶來的機遇，并認(rèn)識到不這樣做將會帶來的風(fēng)險。情況往往是，當(dāng)人們認(rèn)識到，即便只是減少廢棄物和提高能源效率，也會有可觀的短期利益，就會開始變革。然而，這類短期的、被動反應(yīng)的行動，會讓許多公司陷入到“我也做了”的低境界層次，只是“變得不那么壞了”，直到它們看到，通過新產(chǎn)品、新工藝流程和新業(yè)務(wù)模式，可以創(chuàng)造出新的價值來源。

在本書的這一部分中，我們用第8章和第9章，介紹一種重新思考戰(zhàn)略的方法，它超越了限制多數(shù)組織發(fā)展的，典型的單維度可持續(xù)發(fā)展觀。在第10章和第11章，我們將展示在實際的環(huán)境中，如何通過鼓勵人們的參與，讓變革令人信服，從而開始實踐這種思考方式。在這里我們也開始探討，制定新的戰(zhàn)略會依賴于哪些技能，比如，改變戰(zhàn)略問題對話交流的質(zhì)量，以及幫助人們澄清他們內(nèi)心深處的志愿。

所有偉大的旅程都始于足下，也始于提出有意義的問題。如果你正在讀這本書，你在某個時刻就可能已經(jīng)發(fā)問：“我還能多做些什么？我怎樣才能能讓我的組織更多地參與？”通過以下章節(jié)，我們希望能夠幫助你創(chuàng)造出你自己對這些問題的解決方案。