企業(yè)要消除“搭便車”，整體目標(biāo)的高低設(shè)置是關(guān)鍵。“目標(biāo)負(fù)荷”與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)繩的負(fù)荷能力需要匹配與平衡。

假設(shè)，一個(gè)整體風(fēng)險(xiǎn)繩的負(fù)荷能力為“A+a”(A為最大負(fù)荷，a為可伸縮性負(fù)荷即潛力)

此時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定存在四種選擇。

① 目標(biāo)負(fù)荷相當(dāng)于A，較為合適；

② 目標(biāo)相當(dāng)于A+a，有點(diǎn)冒險(xiǎn)；

③ 目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“A+a”，屬于賭博，易引發(fā)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)繩斷裂，目標(biāo)失??；

④ 目標(biāo)小于A，屬于保守，容易導(dǎo)致“搭便車”現(xiàn)象。

我們知道，整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)繩的最大負(fù)荷取決于各子繩的負(fù)荷能力。目標(biāo)負(fù)荷通過(guò)傳導(dǎo)機(jī)制分散到各個(gè)子繩。而建立風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)機(jī)制，從本質(zhì)上提高企業(yè)包括風(fēng)險(xiǎn)管理能力在內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)資源，必須加大對(duì)各子繩的個(gè)性化考核，使每根子繩發(fā)揮最大功用，防止偷懶或坐享其成。

企業(yè)在實(shí)踐中，通常出現(xiàn)的誤區(qū)有：

① 銷售整體上升的態(tài)勢(shì)，掩蓋了個(gè)別地區(qū)甚至是重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)持續(xù)低迷和快速下滑的現(xiàn)實(shí)(這里潛伏著后期整體銷售大幅下降的風(fēng)險(xiǎn))

② 利潤(rùn)只來(lái)自于單一產(chǎn)品，數(shù)據(jù)誘人，令人滿意，卻對(duì)其他產(chǎn)品一直嚴(yán)重虧損、入不敷出的嚴(yán)峻形勢(shì)視而不見(jiàn)。

③ 董事會(huì)只看合并報(bào)表，某子公司連續(xù)兩個(gè)季度增長(zhǎng)率超過(guò)50%，其他子公司接連下挫，而且該子公司的收入并非來(lái)自主營(yíng)業(yè)務(wù)，企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)出現(xiàn)動(dòng)搖。

④ 個(gè)人職業(yè)發(fā)展看似順利，員工只為金錢(qián)干著自己并不喜歡的職業(yè)。

這些現(xiàn)象由強(qiáng)項(xiàng)遮蓋弱項(xiàng)，優(yōu)勢(shì)覆蓋劣勢(shì)，成績(jī)捂蓋失敗，機(jī)會(huì)掩蓋威脅，無(wú)形之中給企業(yè)決策戴上了過(guò)濾眼鏡，也為后者搭乘便車享受整體成果創(chuàng)造了空間，非常危險(xiǎn)。

解決方案盡在風(fēng)險(xiǎn)繩游戲的寓意之中。

1. 提高再提高

修正整體目標(biāo)，使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)繩負(fù)荷能力始終處于最大狀態(tài)。用目標(biāo)調(diào)節(jié)推動(dòng)企業(yè)高效率、高效益運(yùn)行，消除資源閑置與浪費(fèi)，贏得最大效果。如果有必要，索性將整體負(fù)荷能力提高到“A+a”極限，尋求目標(biāo)突破，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

2. 考核再考核

將各子繩的表現(xiàn)量化，公布于眾，推行績(jī)效管理，借用平衡計(jì)分卡，建立KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))體系，根據(jù)整體目標(biāo)，分解目標(biāo)，引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，讓雄壯的“口號(hào)”落地生根。

3. 精簡(jiǎn)再精簡(jiǎn)

對(duì)那些負(fù)荷能力小、對(duì)整體貢獻(xiàn)弱，又不是價(jià)值鏈重要環(huán)節(jié)，沒(méi)有未來(lái)發(fā)展?jié)摿?，成長(zhǎng)前景暗淡的子繩，與其保留，不如拆分淘汰，以保持整體的精煉和效率。

譬如：

●長(zhǎng)期虧損的業(yè)務(wù)模塊

●無(wú)作用的職能部門(mén)

●毫無(wú)起色的市場(chǎng)區(qū)域代表處

●濫竽充數(shù)的員工

●長(zhǎng)期閑置的生產(chǎn)設(shè)備

●冗余的崗位

●不敏感無(wú)效用的薪酬計(jì)算因素

●低劣的自主加工工序能力等

4. 聚焦再聚焦

在這種情況下，尤其是在企業(yè)整體負(fù)荷能力過(guò)剩的情況下，(其實(shí)在中國(guó)，大部分行業(yè)，以及這些行業(yè)中的大部分企業(yè)都是如此)更應(yīng)倒逆著思維，根據(jù)企業(yè)實(shí)際目標(biāo)的負(fù)重來(lái)決定和配置風(fēng)險(xiǎn)繩中各子繩的負(fù)荷能力組合，以達(dá)到匹配和均衡。

聚焦策略是將重點(diǎn)資源傾向并聚焦到負(fù)荷能力最大的子繩。因?yàn)樗袚?dān)著最大比重的負(fù)荷，是貢獻(xiàn)度最大的子繩。例如，在客戶關(guān)系管理中，實(shí)施80/20原則，對(duì)那些占有80%銷量的20%客戶開(kāi)展特別的關(guān)系營(yíng)銷。

全社會(huì)都在提倡建立“節(jié)約型”社會(huì)。建立“節(jié)約型”社會(huì)要從建立節(jié)約型企業(yè)和節(jié)約型組織開(kāi)始。言及節(jié)約，我們更多是關(guān)注不合格品的無(wú)效消耗。而就企業(yè)整體而言，產(chǎn)品質(zhì)量的浪費(fèi)不過(guò)是冰山之一角。冰山的主體以及那深入海中無(wú)法顧及的冰山才是最為龐大的。臃腫的組織結(jié)構(gòu)、不計(jì)成本的項(xiàng)目工程、不計(jì)后果的違法行為、甚至自我解聘的員工的低效率工作、領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤決策、毫無(wú)貢獻(xiàn)又缺乏成長(zhǎng)性的業(yè)務(wù)模塊、無(wú)效的管理制度、繁瑣的運(yùn)營(yíng)流程……人盡其才，物盡其用，用最小的投入求得最大的產(chǎn)出應(yīng)該成為市場(chǎng)主體企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本原則。