●但是，即使該產品業(yè)務模塊(下屬子公司)出現危機，也不過給實施多元化戰(zhàn)略多業(yè)務經營的集團公司造成風險，集團公司可以采取剝離、撤銷、拆分、出售等策略，對無可收拾的產品公司進行資源整合，戰(zhàn)略調整，妥善處理局部危機，以化解集團風險。

正因為如此，危機管理的源頭在于風險管理。但其強度與力度的要求更高。誠如強生所為，二者在策略、方法、原理上是一致的。

成功的企業(yè)首先不當危機的輸家，其次才能擔當目標的贏家。

企業(yè)中任何一個人的一個失誤，任何一個環(huán)節(jié)的錯誤都可能將企業(yè)推入危機的境地，這種可能性在一定程度上隨著人員數量、流程數量、法規(guī)數量、業(yè)務寬度的增多而增大，隨著企業(yè)管理成熟度、風險哲學、價值觀的增強而減小。經歷過危機考驗的企業(yè)，具有堅定的信念和不變的價值觀，他們將風險哲學的價值觀和清醒的危機意識融入日常管理中，納入企業(yè)戰(zhàn)略里，根據內外環(huán)境的變化和內部管理的變革，打造自己的風險繩，安全健康地朝向贏的目標努力。他們身系風險繩，強化風險預防，加強日常訓練，在危機爆發(fā)時，積極應對，果斷“止損”，沿“風險鏈”追根溯源控制成因，應對措施精準有力，實施危機處理預案，掌握主動權，控制颶風，逃離聚光，制止雪崩，消除影子。這些企業(yè)就像經過火燒的空地，不再懼怕燒火一樣，面對新的危機更加沉著有力。

他們的共同特點是，

●日常時期，預防機制顯得出來；

●危機時期，行動一致豁得出來；

●關鍵時期，轉危為機做得出來。

那些被危機殺手所擒，遍體鱗傷或死于危機的企業(yè)無不是對危機負荷估計不足，缺少整體協作，孤立處理，風險負荷演變成危機負荷，并遠遠超過企業(yè)承受能力，危機事件成鏈成串，使危機從個別局部變?yōu)檎w災難。

他們想攀登高峰，將“危機”踩在腳下，卻忘記編織和緊系風險繩。與危機面對時，卻像一個徒手攀登的新手，心慌意亂，措手不及，敗下陣來已成必然，這些“攀巖新手”的典型表現是

●不承認危機現實。

由于風險哲學和日常風險繩的缺失造成不能、不愿或不敢面對危機現實，致使危機肆行無忌，一步錯誤導致后續(xù)處理舉步維艱，滿盤皆輸。

●掩耳盜鈴。

即使確認了危機，也故作鎮(zhèn)定，心存僥幸，佯裝無事，不及時采取行動，眼看著危機事件成串發(fā)生，走向深入，延誤最佳的“止損”時機。

●唯我獨尊。

以自我為中心，認為“清者自清，濁者自濁”，未形成合力。缺乏謙遜坦誠的品德。不從受害人和相關利益方角度思考，不尊重每位參與者，一味指責，激化與外部媒體、消費者或內部員工的矛盾。僅從自我利益得失出發(fā)，不做自我檢討，想方設法摘清自我責任，將自己推向危機漩渦的中心難以自拔。

●隨波逐流。

被動應對，任其發(fā)展。依靠對上帝的祈禱和期待時間的流逝來化解危機，有如縮頭烏龜，不聞不問，靜觀其變。

●以紙包火。

掩蓋事實真相，對內部員工、相關利益方以及媒體、政府等搞信息封鎖，甚至不惜采取隱瞞、欺騙手段。使小道消息填滿事實真空，猜測、懷疑成為主旋律，不利消息的傳播對企業(yè)品牌形象產生致命損害，企業(yè)四面楚歌，引起局勢更加混亂。

●就事論事。

將企業(yè)風險繩拋棄，想到哪就做到哪，缺少預防機制、應對計劃和組織策劃，只滅火不防火，常與危機中隱含的機會擦身而過，錯失難得的時機。

危機管理是一門科學。既然是科學，也就有規(guī)律可循，有方法可用；危機管理也是一門藝術，既然是藝術，也就有想象的余地，策劃的空間。

從強生公司“泰諾產品中毒”危機事件的發(fā)生、發(fā)展和處理全過程，可以看到一個危機事件從產生到消亡，呈現出明顯的生命周期性。按照危機發(fā)生的時間和危機發(fā)生后的影響程度，可以梳理出危機的生命周期軌跡依次為：風險潛伏期、爆發(fā)期、擴展期、平穩(wěn)期、減退期和新風險期。見圖12-1：