當然，要使企業(yè)的員工感覺到分配體制的公平性并不容易，至少從公平理論的角度來看就是如此。

美國心理學(xué)家亞當斯（J.S.Adams）于20世紀60年代提出的公平理論能較好地解釋分配過程所產(chǎn)生的公平問題。在該理論中，亞當斯認為人們通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。

公平理論的平衡式為：

員工不是在真空環(huán)境中工作，他們總是會進行比較。如果員工認為與“別人”、與“過去”相比，“自己”、“現(xiàn)在”的收獲少，則將產(chǎn)生不公平的感覺，盡管有時人們可能已經(jīng)獲得較大的回報。此外，一般的情況是人們都會對“別人”、“過去”有較高的評估，而“自己”、“現(xiàn)在”的評估則相反，從而導(dǎo)致了經(jīng)常性不公平的感覺。

當員工感到不公平時，他們通常會采取以下幾種做法：

曲解自己或他人的付出或所得；

采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；

采取某種行為改變自己的付出或所得；

選擇另外一個參照對象進行比較；

辭去他們的工作。

從華立集團對年終獎金的爭執(zhí)來分析，各部門的共同點在于：

我的部門對集團作出了巨大的貢獻；

我的部門所分配到的獎金為什么這么少？

而其他部門又憑什么拿到（那么多）獎金？

很明顯，各部門都會以其他部門作為參照對象進行比較，而且每一個部門都堅持這樣的觀點：我的部門很重要，但我們沒有得到合適的報酬與獎勵，而其他部門則相反。因此，不公平的感覺就產(chǎn)生了。

也正是這種不公平的感覺，才導(dǎo)致了華立集團的扯皮問題及利益分配的問題，而將目標管理和績效管理結(jié)合起來，在公平、公正、合理、科學(xué)的基礎(chǔ)上對員工實施有效的激勵，是有效解決華立集團及其他民營企業(yè)“大企業(yè)病”問題的有效途徑之一。

差異性年終獎金分配制度

為了區(qū)別員工之間的不同貢獻，強化年終獎金的激勵作用，多數(shù)企業(yè)實施了差異性年終獎金分配制度，這至少會有幾大好處：

公司向每一位員工傳遞一個信息是——“做高效的員工，你會得到回報”；

如果實施差異性獎金制度效果好，能夠使員工不斷地改進自己的工作；

能夠獲取/留住優(yōu)秀的員工。