集團(tuán)慣用性防御 

克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)和唐納德·舍恩(Donald Schon)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)管理人員被問(wèn)及在某些特定情況下會(huì)做出怎樣的反應(yīng)時(shí)，通常他們就會(huì)搬出一套自己“信奉的理論”來(lái)——一種明顯與其價(jià)值觀相吻合的行為模型，并且大多數(shù)管理者都聲稱自己的行為是根據(jù)相互學(xué)習(xí)模型來(lái)的。

然而，在觀察了成千上萬(wàn)的管理者的行為后，阿吉里斯和舍恩發(fā)現(xiàn)他們所聲稱的行為模型和他們的實(shí)際表現(xiàn)則非常不同。于是這兩位作者將一個(gè)管理者真正遵循的行事方針?lè)Q之為“現(xiàn)行使用理論” （theory-in-use），并指出大多數(shù)管理者其實(shí)都在按照單邊控制模型做事。 

這些管理人員的“現(xiàn)行使用理論”常常和其聲稱信奉的理論相矛盾。如果他們想繼續(xù)自己的行為，就不得不掩蓋這兩者的分歧，一旦暴露，就無(wú)法繼續(xù)下去。這就是為什么，在一個(gè)說(shuō)一套、做一套的環(huán)境中，人們?cè)噲D遵守相互矛盾的準(zhǔn)則也會(huì)受到責(zé)罰，要揭露這樣的矛盾也會(huì)受責(zé)罰，不知所措。正如阿吉里斯所揭露的那樣：“一個(gè)人如果無(wú)視這種慣用性防御（聲稱的理論與現(xiàn)行使用的理論不一致），就越是助長(zhǎng)這種風(fēng)氣，如果談?wù)摿耍约阂矔?huì)惹得一身麻煩。”

并不是只有個(gè)人會(huì)說(shuō)一套、做一套。在《神經(jīng)質(zhì)組織》一書(shū)中，曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯(Manfred F. R. Kets de Vries)和丹尼·米勒 （Danny Miller ）陳述了許多公司說(shuō)一套、做一套的做法: 一方面聲稱“我們是社會(huì)的好公民”（但是卻污染城市的湖泊）；一方面聲稱“我們的工人高度自治”（同時(shí)卻開(kāi)除那些敢于挑戰(zhàn)權(quán)威的人）；一方面高喊“質(zhì)量就是一切”（但同時(shí)銷售有瑕疵的產(chǎn)品）；聲稱“員工是最重要的財(cái)富”（然而每年卻有50%的員工被迫離崗）。

阿吉里斯進(jìn)一步解釋道，慣用性防御是個(gè)人及集團(tuán)賴以避免尷尬的策略，使他們能夠無(wú)視自己言行不一致的情況。在一個(gè)集團(tuán)的慣用性防御中：

管理者會(huì)給下屬發(fā)出自相矛盾的命令（或者兩個(gè)管理者對(duì)同一下屬發(fā)出的命令相互矛盾）。

管理者不容下屬對(duì)自己的命令有異議。

對(duì)于不容對(duì)自己命令有異議這件事本身，管理者也不讓下屬提出質(zhì)疑。

例如，一個(gè)主管對(duì)工人說(shuō)，一旦發(fā)現(xiàn)有瑕疵，就必須立刻停止生產(chǎn)，并向其報(bào)告。第二天，又有個(gè)主管要求同一工人：情況緊急的情況下，發(fā)現(xiàn)任何瑕疵，必須及時(shí)上報(bào)，但不能停止生產(chǎn)。然而，如果沒(méi)有明確“緊急情況”的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)工人就會(huì)陷入困惑：如果停止生產(chǎn)，他會(huì)有麻煩；不停止生產(chǎn)，也同樣有麻煩。如果他寄希望于主管來(lái)解決這樣的矛盾，他還是有麻煩。“我們太忙了，沒(méi)工夫來(lái)解決你的問(wèn)題，你自己做決定?！?/p>

慣用性防御會(huì)給一個(gè)集團(tuán)帶來(lái)巨大災(zāi)難。弗里斯和米勒發(fā)現(xiàn)這種讓人“進(jìn)退兩難”（double-bind）的交流會(huì)挫傷交流雙方的信任感，打消積極主動(dòng)性。弄得人敢怒不敢言，矛盾雖被鎮(zhèn)壓下去，但卻滋生了遇事假意認(rèn)同的風(fēng)氣。對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，屈服讓步似乎要容易得多，于是遇事麻木不仁就見(jiàn)怪不怪了。”

盡管前后不一致的情況不可避免，但也是有辦法解決的。集團(tuán)的運(yùn)作非常復(fù)雜，要想避免出現(xiàn)矛盾情況也是不可能的。出現(xiàn)不一致也是生活的常態(tài)，但還不至于會(huì)造成組織慣用性防御的狀況。引發(fā)造成慣用性防御的根本不在于矛盾本身，而在于其不容置疑性。因此，消除慣用性防御最好的方法就是在出現(xiàn)矛盾時(shí)，能夠公開(kāi)討論解決。營(yíng)造一個(gè)相互學(xué)習(xí)的文化氛圍，人們可以自由討論自己的所作所為，這是對(duì)抗集團(tuán)慣用性防御的最佳方法。

要改變一個(gè)單方控制的文化是異常艱難的，因?yàn)樗砻婵雌饋?lái)并不像。一個(gè)控制者會(huì)認(rèn)為，和自己一樣，其他人也會(huì)非常認(rèn)同自身的觀點(diǎn)，將任何對(duì)自己觀點(diǎn)提出的質(zhì)疑看做是人身攻擊。因此，他會(huì)不動(dòng)聲色地?fù)艨鍎e人，不公開(kāi)表現(xiàn)自己不同意他人的觀點(diǎn)。他可不想冒險(xiǎn)惹怒別人，或讓別人難堪，因此是不會(huì)公開(kāi)表達(dá)自己不同觀點(diǎn)的。于是他總是用些狡猾伎倆讓自己占上風(fēng)，根本用不著開(kāi)誠(chéng)布公和他人討論。如果這樣也不成功，他就會(huì)采用脅迫手段為所欲為。因此，在單邊控制環(huán)境中，表面是不太可能看到有異議情況的，即使有，也很快被壓下去了。

一個(gè)叫馬克的銷售主管在研討會(huì)后找到我，希望我能幫助他處理一個(gè)棘手的情況，是有關(guān)他與其行政助理薩利的。他對(duì)我說(shuō)，薩利很難相處，而且經(jīng)常不和他打招呼，不按照他的要求辦事。馬克原本為此事很傷腦筋，甚至想炒她魷魚(yú)，但在聽(tīng)到我的關(guān)于單邊控制模型和相互學(xué)習(xí)模型的演講后，他開(kāi)始懷疑自己那樣做是否正確。他想知道自己是不是平時(shí)表現(xiàn)得自大、想控制別人，因此會(huì)不會(huì)對(duì)薩利有失公平。他想從學(xué)習(xí)型模型的觀念出發(fā)，重新審視他和薩利的關(guān)系，看是否還有其他選擇。

于是，我要求馬克多提供一些能夠支持他對(duì)薩利評(píng)價(jià)的信息。他說(shuō)，薩利從來(lái)不問(wèn)她任何問(wèn)題，往往不征求他的意見(jiàn)就自作主張。他進(jìn)一步訴說(shuō)薩利是怎樣為兩個(gè)月以后召開(kāi)的銷售會(huì)議做準(zhǔn)備的。他告訴我，薩利是一名新手，這是她首次組織召開(kāi)這樣大規(guī)模的會(huì)議，并且堅(jiān)持自己一手操辦整個(gè)會(huì)議。馬克非常擔(dān)心，怕沒(méi)有自己的指導(dǎo)和把關(guān)，薩利可能把事情辦砸。然而，每次當(dāng)他問(wèn)薩利準(zhǔn)備得怎么樣的時(shí)候，薩利就一句“一切都很順利”輕描淡寫(xiě)應(yīng)付過(guò)去了。

“你是否給薩利說(shuō)過(guò)你的擔(dān)心呢？”我問(wèn)道。

“如果我那樣做，就無(wú)異于在說(shuō)我不信任她！那樣多沒(méi)禮貌啊?！彼鸬?。我自然而然地問(wèn)了另一個(gè)問(wèn)題：“如果不給她改正的機(jī)會(huì)，難道炒她魷魚(yú)就禮貌了嗎？”聽(tīng)了我的話，馬克尷尬地沉默了。顯然他懂我的意思，只是一時(shí)半會(huì)還沒(méi)有完全接受這樣的事實(shí)。我告訴他，他和薩利的問(wèn)題完全可以處理，只是他自己首先要放輕松。事實(shí)證明，要有效解決本體自大的問(wèn)題，不是靠意志，而是靠點(diǎn)幽默感。